I fjor donerte datteren til en utøvende direktør i J. Schoeneman Inc., en av de første plaggprodusentene som kjøpte en IBM-datamaskin, en tilsynelatende beskjeden gjenstand til Smithsonian National Museum of American History: et 4, 5-tommers papir notisblokk med ordet THINK preget på lærdekslet.
Fra denne historien
The Maverick and His Machine: Thomas Watson, Sr. og Making of IBM
KjøpeRelatert innhold
- Den store, kjøleskapsmaskin som sparte sjokolade
- IBM Watson gjør ting elementært, faktisk
- IBMs Watson vil matche kreftpasienter med studier på Mayo Clinic
I følge Smithsonian-kurator Peter Liebhold var notisblokken liten nok til å passe inn i brystlommen på en kjole-skjorte, en gave til den utøvende fra hans IBM-selger. Dette ville ha vært på 1960-tallet, sier Liebhold, da alle IBM-ansatte hadde med seg TENNESK-notisblokker og visittkort og jobbet under THINK-skilt.
Kampanjen ble parodiert i MAD Magazine, emnet for New Yorker og Look- tegneserier, og IBM ble "slått av med forespørsler fra publikum" om TENK-utstyr, ifølge selskapets arkiver. I 1960 distribuerte IBM årlig "omtrent 250 000" TENN-notisblokker til ikke-IBMere som Schoeneman-utøvelsen. TENK fascinerte mennesker fordi dens gjennomgripendehet representerte noe så nytt: en bevisst skapt firmakultur.
”IBM hadde et symbol - et symbol som var viktig for kulturen på den måten Eiffeltårnet er viktig for Frankrike eller kenguruen for Australia. Det symbolet var ordet TENK, ”skrev Kevin Maney i sin høyt anerkjente biografi om Thomas Watson, Sr, The Maverick and His Machine.
Mottoet stammet fra Watson, en seks fot to-mann-laget mann med en fremtredende hake, brennende temperament og rik sjarm, som ble ansatt som daglig leder for IBM i 1914 og snart ble dens president. Kulturen Watson skapte hos IBM var ifølge Maney, "en helt ny art - et stort evolusjonssprang fra det som hadde kommet før."
Thomas J. Watson, jr. (Til venstre) gratuleres av faren, Thomas J. Watson, sr., Etter å ha blitt valgt til administrerende direktør i International Business Machines Corporation. (Corbis) Utgangspunktet hadde han ikke mye å jobbe med. "Han arvet et stykke dritt, i utgangspunktet, " sier Maney. I 1914 ble IBM kalt CTR, eller Computing-Tabulating-Recording Company, en løsstrikket konglomerasjon av produsenter, deres virksomhet like vanskelig som navnet deres. Watson, i mellomtiden, hadde bare knapt sluppet unna en fengselsstraff for urettferdig forretningspraksis i National Cash Registers (på hans tidligere sjefs anmodning hadde han startet et falskt bruktkasseselskap for å sette ekte virksomhet ut av virksomheten). CTR var hans sjanse til å gjøre det bra, og han begynte med TENK.
Watson hadde faktisk myntet slagordet ved National Cash Registers (NCR) i 1911. "Problemet med hver og en av oss er at vi ikke tror nok!" Ropte han i et salgsmøte og skrapte ordet TENK over en tavle. Med tillatelse fra sjefen hans, John Patterson, hadde han TENKELSE skilt laget og hengt på kontoret. Da Watson forlot NCR, tok han TENK med seg, sammen med ledelsesstrategier hentet fra Patterson, en av de tidligste selskapets presidenter for å etablere salgstrening og insentivprogrammer.
Watson fikk ideen om at et selskap kunne ha kultur fra Patterson, ifølge Maney. “Men, ” legger Maney til, “NCR, som de fleste selskaper på den tiden, hadde en kultur bygget rundt et individ. Bedrifter formet seg til sine ledere. Watson virket bevisst på ideen om at den måtte være større enn ham, så han skapte kultur på en mer systematisk og personlig måte. ”Smithsonian kurator Kathleen Franz utvider THINKs rolle i Watsons selskapskultur:“ Mens andre selskaper gjorde kultur i en farlig side måte, IBM handlet om motivasjon: tenk selv, tenk for selskapet ditt, kom på noe nytt. ”
TENK - trykket på skilt, skrivebordplater, visittkort og notisblokker - var frøet som resten av IBMs kultur ville vokse fra. Watson opprettet også insentivprogrammer, som Hundred Percent Club for selgere som overskred kvotene sine, og treningsprogrammer (han ville til slutt åpne et IBM ”skolehus” i Endicott, New Jersey). Tidlige ansatte la sine egne innslag til den utviklende kulturen, som inkluderte kopiering av sjefens antrekk (Watson hadde ikke opprinnelig mandat til IBMs kleskode med mørk drakt-hvit-skjorte, sier Maney, men han likte det) og å skrive sanger om selskapet, som IBMs rallysang “Ever Onward”, som ble sunget på gruppefunksjoner. "Watson var stamfar for IBM-kulturen, " forklarer William Klepper, professor i ledelse og direktør for utdannelse ved Executive Business College ved Columbia Business School. "Men det tok IBM-ere for å få det til liv."
Firmakulturbegrepet var i sin spede begynnelse, og IBMs THINK-slagord og firmallyssang virket like spennende og friskt som ping-pong-bord og hettegensere gjorde i begynnelsen av dagens oppstartkultur (National Museum of American History) IBM-er ble offisielt IBM-er i 1924, da Watson byttet navn på selskapet til International Business Machines. Like etter begynte han å tilby fordeler til fabrikkansatte, inkludert forsikring, ferie og en bedriftsgolfbane, som samtidig utvidet IBMs kultur og holdt fagforeninger borte ved å holde ansatte fornøyde. Han hadde råd til dette fordi selskapet hadde det bra, delvis på grunn av Watsons beslutning om å fokusere på å utvikle punch-kortteknologi (som ble så mye brukt at punch-kort ble kalt “IBM-kort”), delvis på grunn av den blomstrende tjueårsøkonomien, og delvis på grunn av IBMs voksende kultur, som ifølge Maney "vevet sammen brikkene og førte ansatte frem på måter som konkurrenter ikke kunne slå."
Den gangen var konseptet med firmakultur i sin spede begynnelse, og IBMs THINK-slagord og firmallyssang virket like spennende og friskt som ping-pong-bord og hettegensere gjorde i daggry av dagens oppstartkultur. "I tjueårene var IBM som Uber, " sier Maney. “Det var dette hot tech-selskapet, lite, men vokser raskt, med denne dynamiske lederen. Senere hadde Watson dette bildet av å være en bedriftsstiv, men i de første årene var han en reell risikotaker. ”
En slik risiko var hans beslutning om ikke å permittere noen under den store depresjonen. Det var et dristig trekk for et mellomstort selskap - til og med industrigiganten Ford Motor Company hadde permitteringer - men det lønnet seg på midten av trettiårene, da IBM vant en kommisjon for å utstyre den nyopprettede Social Security Administration. Denne "katapulterte IBM fra et mellomstort selskap til den globale lederen innen informasjonsteknologi" i henhold til IBMs arkiver. Inntektene økte mer enn 81 prosent, og jobbsikkerhet ble en av de grunnleggende komponentene i IBM-kulturen.
"IBM kalte det den fulle sysselsettingspolitikken, og den var sentral, " sier Quinn Mills, professor i forretningsadministrasjon ved Harvard og medforfatter av Broken Promises: An Unconventionional View of What Went Wrong at IBM . I boken hevder Mills at IBMs eventuelle fall fra toppen av tech-bransjen på åttitallet ble gjort mye verre av permitteringer. "Full sysselsetting var et uttrykk for kultur, " sier Mills, "og kulturen tiltrakk seg mennesker som ønsket stabilitet. Å miste det var et svik. ”
TENK - trykket på skilt, skrivebordplater, visittkort og notisblokker - var frøet som resten av IBMs kultur ville vokse fra. (National Museum of American History) Ikke at kulturen noen gang var perfekt. "De hyret aldri ledere utenfra, " sier Mills, "som førte til ledere som alle så verden på samme måte. Da det endret seg dramatisk, var det ingen av dem som kunne se det. ”Dette hadde nesten skjedd før: gjennom trening, forklarer Maney, “ ble ikke-troende siktet ut, ”og ingen utfordret Watsons tro på at punchkort var deres kjernevirksomhet, selv når de begynte å bli foreldet. I 1956, året Watson døde i en alder av 82, ga Fortune- journalisten William Whyte ut The Organization Man, en høyt anerkjent ledelsesbok som inkluderer et forbannende sitat fra en anonym IBM-leder: "Opplæringen gjør at mennene våre kan byttes ut."
Som IBMs nye president, kunne Watsons sønn, Thomas Watson, jr. Ha kassert kulturen og startet på nytt. Men til tross for sine mangler, var firmakulturen fremdeles sterk nok til å “drive IBM”, etter Maneyes ord, så Watson, jr. Valgte i stedet å gjenopplive den med det samme symbolet som faren hans brukte for å lage det. "'Tenk gjennom det', " rådet han, "er en påminnelse om at kreativ, individuell tenking er et uunnværlig verktøy." Han ba om flere "ville ender, " og oppfordret sine ansatte til ikke å "la noen snakke deg til å være det trygge selskapet mann. ”I 1964 produserte IBM System 360, et revolusjonerende produkt som Maney kaller“ IBMs iPhone ”, som lanserte selskapet i forkant av datamaskinindustrien. I 1983 dominerte de fremdeles industrien i den grad at en ung Steve Jobs erklærte krig mot en "IBM-dominert og kontrollert fremtid."
Da IBM kom inn i forretningsproblemer igjen på midten av 80-tallet, var resultatene ikke så positive. "Det var en av de største forretningsfeilene i amerikansk historie, " sier Mills. Men nok en gang var det selskapskultur som holdt selskapet flytende. I 1993 var Lou Gerstner den første administrerende direktøren siden Watson, sr., Som ble ansatt utenfor selskapet. "Mange av oss, inkludert meg, var ekstremt skeptiske til denne utenforstående konsernsjefen uten teknisk kunnskap, " sier Lee Nackman, som jobbet hos IBM som forsker og deretter produktutvikler fra 1982 til 2008. "Vi tok feil om hva som var viktig: Han endret kulturen for å fokusere på kunden, og dette muliggjorde snuoperasjonen i selskapet. Kultur var alt. ”
I 2011 feiret IBM, et av de eldste tech-selskapene i verden sitt hundreårsfeiring med en utstilling og app kalt THINK. I mellomtiden, hos Smithsonian, muses kurator Kathleen Franz over notisblokken i samlingene: "Det forteller en så flott historie om amerikansk virksomhet, " sier hun. "Og det passer i håndflaten."
Den nye permanente utstillingen "American Enterprise" åpnet 1. juli på Smithsonian's National Museum of American History i Washington, DC, og sporer utviklingen av USA fra en liten avhengig jordbruksnasjon til en av verdens største økonomier.
