Etter avslutningen av Apollo-programmet i 1972, kom en gruppe på rundt 30 NASA-tankeledere seg i møte i noen dager på Caltechs solfylte campus. De vurderte hva de hadde oppnådd og prøvde å takle nøyaktig hvordan de hadde trukket av århundrets utfordring: å lande mennesker på månens overflate og returnere dem trygt til Jorden på en absurd frist.
Neil Armstrong, den første mannen som satte foten ned på månen, deltok på de fleste av øktene deres i relativ stillhet. Mens han var kjent for å være stille, var han aldri det noen vil kalle krympende eller usynlige. Hans gjennomtenkte nærvær bar betydelig vekt i ethvert møte. Armstrong var ikke en typisk testpilot som ble astronaut. "Jeg er og vil det alltid være, " sa han en gang, "en hvit sokk, lommebeskytter, nerdete ingeniør."
Etter at alle andre var ferdige med å snakke på Caltech-samlingen, reiste Armstrong seg rolig og gikk til en tavle. Han tegnet fire klokketypekurver, plasserte seg fra hverandre og merket dem: Ledelse, trussel, økonomi og talent. Og han sa til rommet, "Min tanke er at når du får alle disse på linje, kan du ikke hindre at noe virkelig stort skal skje." Ja, tidlig på 1960-tallet hadde det hele: en dristig (og på noen måter, desperat ) president; trusselen fra Sovjetunionen; tømme føderale kister; og et enestående antall høyskoleutdannede ungdommer. Da kurvene rettet seg, antydet Armstrong at en Apollo kunne reise seg. I følge Gerry Griffin, ingeniør, flydirektør og eventuell direktør for Johnson Space Center, nikket alle i rommet i enighet, som om de skulle si "Det er selvfølgelig det."
The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions
Månelandingen i 1969 står som et ikonisk øyeblikk for både USA og menneskeheten. Den kjente historien fokuserer på reisen til de modige astronautene, som brakte hjem måneberg og oppsiktsvekkende fotografier. Men Apollos fulle konto inkluderer jordbundne ingeniører, hauger av sammenkrøllet papir og ulmende metallskår av eksploderte motorer.
KjøpeAnalysen av sjelden justerte kurver kan bidra til å forklare hvorfor vi ennå ikke har sendt mennesker tilbake til kosmos. Men fire topper klarer ikke fullt ut å fange miraklet: 400 000 sjeler som forenes i fredstid på et prosjekt som er så ambisiøse at de fremstår som latterlige. Ettersom menneskeheten bråker om å starte disse reisene til andre verdener igjen, er det verdt å se under Apollos hette og spørre de overlevende ingeniørene om hvordan de gjorde det. Basert på score til nylig intervjuer følger deres hyppigste og inderlige svar.
Nøyaktig mål
Apollo hadde et mål om perfekt klarhet. Som anbefalt av ledelsen i NASA, uttalte president Kennedy og visepresident Johnson misjonskriteriene på en måte som enhver ingeniør, enhver politiker og virkelig alle på planeten kunne forstå. I 1961 sa Wernher von Braun at Kennedys kunngjøring “setter programmet i fokus. … Alle vet hva månen er, hva dette tiåret er, hva det vil si å få noen mennesker dit. ”De eneste gjenværende grå områdene bodde på selve månen. Ironisk nok gjorde Apollos klarhet de neste trinnene i beste fall vanskelige. Hvordan kunne NASA få så mange mennesker på samme side igjen?
Byrå i byrået
Nesten hver Apollo-tids ingeniør vil fortelle deg at de eide arbeidet sitt. Når de nærmet seg den første landingen i juli 1969, satt hver av dem hyperventilerende. Uansett om det kan være feilberegning av drivstofftilførselen, med overse en liten feil i en motor, skrive feil datakode eller feilaktig månens spastiske tyngdekraft, levde, pustet og svettet bidragene sine.
Den første fasen av en Saturn V-rakett heises på plass for en rystetest på Saturn V Dynamic Test Stand i 1966. (NASA) Ansvaret som ble tildelt og respekten gitt til hver enkelt ansatt ble vevd inn i organisasjonens DNA før den var NASA. Tvillingkulturene i et Langley, Virginia, forskningslaboratorium, drevet av ingeniøren Robert Gilruth, og rakettarteamet Huntsville, Alabama, ledet av Wernher von Braun, arbeidet begge med løse bånd og høye forventninger.
En rekke ingeniører minnet om den positive kulturen på Langley, selve toppvannene i Amerikas romprogram. "Det var det største stedet å jobbe i verden, " sa ingeniør Guy Thibodaux. "Alle ideene startet på bunnen og kom opp til toppen, og lederne hadde nok mening til å styre deg eller veilede deg, men aldri forstyrre arbeidet ditt." Ingeniørene nevner rutinemessig tillit. Hvis din del, eller systemet ditt, eller simuleringen din skulle virke, antok alle rundt deg at den ville fungere innen den nødvendige fristen. Det måtte være perfekt, for i mange år hadde prosjektet få ekstra nivåer av dobbeltsjekking.
"Ingen på NASA ble mikrostyrt av sjefen deres, " sier Gerry Griffin. “Fra begynnelsen ... den laveste rangen kunne snakke. Ledelsen ønsket at alle skulle bli hørt. De lot oss gjøre tingene våre ... styrket oss og holdt oss ansvarlige. ”Han siterer det sårede Apollo 13-oppdraget, hvor han som flydirektør fortalte NASAs ledere at han planla å sende et sårt romfartøy bak månen for å boomerang sin vei hjemme i stedet for å snu skipet direkte. Griffin sier at messingen lyttet og spurte “Hva trenger du? Hva kan vi gjøre for å hjelpe deg med å lykkes? ”
Et slående eksempel på ansvar for å overvinne rang sitter gjemt bort i en hverdagslig, men likevel vanskelig oppgave: Hvordan ville NASA øse en tilbakevendende konisk kapsel fra havet, uten at kapselen snur og sank, uten at den drar et helikopter i havet, og uten at det banker mot siden av et marine utvinningsskip og skade dens dyrebare menneskelige last? Ingeniør Peter Armitage husket å teste en tidlig kapsel for sjødyktighet. Som ansvarlig ingeniør sto han sammen med sjefen sin og noterte kapsellisten - de måtte gripe raskt inn, ellers ville hele dyre fartøyet gå tapt. “Vil du at jeg skal svømme en linje?” Spurte sjefen. Armitage lo av minnet om dette. ”Jeg sa:“ Visst. ” Jeg mener, han spør meg, fordi jeg er testingeniøren, og han kjenner igjen hvem han har ansvaret. ”Sjefen hans trakk seg ned til undertøyet, svømte til kapselen og festet et tau.
Ansvaret kom ofte med liten advarsel. En ny ansatt kunne gå inn i et stort møte, i håp om å bare lytte og lære i stedet for å snakke. Men da et tornete, uløst problem oppsto, stod en sjef alltid opp og pekte på den rødmende unggutten. Mot slutten av møtet kunne hun eller han eie et nytt prosjekt - et prosjekt som verken hadde navn eller forkortelse bare en time tidligere.
Skitne hender
Fra sine første dager i Huntsville fortalte von Braun til kollegene at han ønsket at gruppelederne hans skulle "holde kunnskapen oppdatert og dømmekraften skarp ved å holde hendene skitne på arbeidsbenken." Og da Robert Gilruth planla det nye Manned Spaceflight Center sør for Houston fortalte han sin indre krets at de måtte bygge mer enn kontorbygg. "Jeg vil ikke at folkene våre, ingeniørene våre, skal sitte på kontorene sine og bare se på papir, " sa han. "Jeg vil at de skal få hendene sine skitne, forstå maskinvaren, ta den med hit og teste den." Både Gilruth og von Braun ville at alle lederne sine skulle opprettholde tekniske koteletter.
Når man tenker tilbake på romprogrammet, begynner ingeniør Henry Pohl med lederne. "Hver og en av disse menneskene vokste opp på et laboratorium som gjorde ting selv, " sier han. "Så da det var på tide å styre mennesker over hele USA og entreprenører av enhver overtalelse, kunne de gjøre det fra et synspunkt om å ha vært der, å vite hva som trengs for å gjøre jobben."
Kommando- og tjenestemodulen Apollo 15 sett fra månemodulen. (NASA) En rekke ingeniører forteller historier om å undervurdere von Brauns egen ingeniørferdigheter. Etter hans mange magasin- og tv-opptredener antok noen at han bare var en sølvtungt romfartsselger. "Jeg har alltid tenkt på von Braun som en figur, " sier ingeniør Marlowe Cassetti. Men en dag forsinket i Apollo-programmet, måtte Cassetti orientere nøkkelledelsen om månelanderens vektøkningsproblem. Von Braun pepret ham med gjennomtrengende spørsmål om utstyret. De dykket ned i unse med uklare deler i landingsmotoren. "Jeg burde ikke blitt overrasket over hvordan han kjente de tekniske detaljene."
Ingeniør Aldo Bordano startet ved Houston sentrum rett ut av college. "Sjefene våre var virkelig noe vi ønsket å etterligne, " sier han. "Jeg ønsket å kunne stille intelligente spørsmål." Han tar litt pause. Når han tenker tilbake på hele karrieren, sier han at det var vellykket nøyaktig fordi han brukte hele tiden på å prøve å legemliggjøre de dyktige NASA-eldste.
Teamarbeidet
Dette kan være en selvfølge, men de pensjonerte ingeniørene nevner velvilje og offer i de første årene av NASA. "Det ble bare innpodet i mennesker, " husker Cassetti. "Du vil se folk som ville prøve å bygge imperier." Som i de fleste organisasjoner, var noen sammenhengende for å hindre kontordrivaler og samle ressurser. Men på NASA “ville de bare bli absolutt steamrolled av dette teamet . Jeg så det gang på gang. ”Man måtte ikke være hyggelige - folk var rutinemessig brutale og konkurransedyktige med hverandre om tekniske problemer. Men kulturen antok og krevde en uselviskhet. Mange av ingeniørene har historier om en person som hamstrer informasjon eller prioriterer sin neste kampanje, men finner seg selv presset uanstrengt til side eller til og med ut av byrået. Gruppestemningen, som en stormende flom, feide egoistisk rot og hindring til side. "Du vet, jeg har aldri bekymret meg for hvem som fikk æren for noe, " sier Pohl. “Så lenge det rette ble gjort.” Han siterer “den vanlige årsaken” til å slå russerne som den viktigste foreningsmakten på jobben. Noen lengter fremdeles etter de første dagene, da, som man sier, "Alle trengte alle."
Organisasjonens ungdom spilte også en ledende rolle her. Bølger av mennesker i tyveårene kunne ikke bare synke lange timer i et ingeniøreventyr, men det var også mindre sannsynlig at de ville kreve anerkjennelse for ideene sine, koke seg over stump kritikk eller lure på neste lønnsøkning. Mange husker sitt NASA-jobbtilbud som det mest magre av flere lønnsalternativer. Men de ville være med på romløpet. Hvis ikke annet, vil de fleste av ingeniørene kreditere ungdommen for å ha gitt dem den nødvendige energien og fryktløsheten for å konfrontere hindringer som så uoverkommelige ut.
Nevrovitenskapens felt har gjort sine egne kjempesprang siden Apollo. Hjernen, vi vet nå, skulpturer opptatt sin hage med nevrale forbindelser langt inn i 20-årene. Vår tenkning er bokstavelig talt mer plastisk, mer fleksibel og mindre fikset i komfortable ruter i løpet av de første årene. Når tankene måtte endres på en eller annen prosess eller enhet, kunne ungdommer i Apollo-skyttergravene se den, omfavne den og overtale andre til å godta den.
Bur-eau-CRA-hva?
Enten de kommer fra byråets egen relative ungdom eller det enorme presset fra målet deres, de fleste ingeniørene uttrykker også nostalgi for den salige mangelen på byråkrati, spesielt de første årene.
Jord, måne og Apollo 11-månemodulen, Eagle, i månebane etter retur fra månen og før møt med kommando- og tjenestemodulen Columbia . Mars er synlig som den røde prikken på høyre side av jorden. Det sies ofte at Michael Collins, som tok dette bildet fra kommandomodulen, er det eneste mennesket i verden som ikke er på dette bildet. (NASA) "Byråkratiet eksisterte bare ikke, " sier ingeniør Hal Beck, som så prosjektet fra sin spede begynnelse i 1958. "Fordi vi ikke hadde tid og det ble ikke tolerert." For å være sikker, noe av dette spredte seg fra røttene til Langleys freewheeling forskningsbaserte kultur, men det var enda mindre overhead, etter alle opptredener, i von Brauns Huntsville-antrekk, som opprinnelig var innlosjert i Hærens Redstone Arsenal. De hadde en "hvorfor vente?" Tilnærming til det meste av arbeidet. Henry Pohl slet en gang med å diagnostisere et problem i en brennende rakettmotor. Han trengte på en eller annen måte se det på nært hold, mens det brant - et farlig forslag. "Henry, dette er hæren, " sa sjefen hans. “Hæren har mange stridsvogner. ... Gå ned og skaff deg en tank. ”Så hentet Pohl en, rullet den opp til raketten og prøvde å se den brennende motoren gjennom tankens kampklare glass.
En rekke ingeniører fremhever hva de oppnådde etter den dødelige skyteplaten i begynnelsen av 1967, til slutt kalt Apollo I. "Det kunne ikke gjøres i dag, " sier ingeniør Thomas Moser. “Du kunne ikke gjøre den slags redesign uten å ha så mange kontroller og balanser i systemet. Det vil ta år å gjøre det. Jeg tror vi gjorde det, hva om åtte måneder? ... fra komplett redesign til å fly igjen. Det var, tror jeg, en indikasjon på hva som kan gjøres, vil gjøre, og det som er tillatt å gjøre. ”
Byråkrati kan ha vært fraværende i begynnelsen, men det fanget opp NASA i en fei, og de fleste av ingeniørene peker på 1970 som året det ble åpenbart for alle. "Måten vi fanget russerne på, var ved ikke å ha et byråkrati til å begynne med, " sa astronauten Gordon Cooper. “Da kunne du… gjøre en total endring på femten minutter, fordi det hele var et fornavn bekjentskap. Du skrev ut et lite stykke papir, overrakte det, og endringen ble gjort. ”Bare noen år senere ville" den samme endringen ta deg en måned! "
Femti år etter den første månelandingen pleier ikke Apollo-ingeniørene å snakke om betydningen av deres prestasjoner. De nøyer seg med å overlate det til historikere, forståsegpåere eller diktere. For mange ingeniører er det bare noe de etterlater seg, et solid monument over det mulige. Og de har lært, i mange tilfeller, motvillig å trekke på skuldrene. Yngre amerikanere kan gjøre av Apollo det de vil: en forenende nasjonalskatt eller en kaldkrigsekstravaganse, en blåkopi for fremtiden eller en falming haug med fotografier. Men ingeniørene lyser opp og setter seg frem når de blir spurt om selve arbeidet - skiftenøkkler, loddetinn, slagkortene - og om hvordan de klatret nøyaktig på det mirakuløse tekniske fjellet.
Dette utdraget ble tilpasset fra The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
